Der härteste Wettbewerber von Harkins Theatres sind nicht andere Kinos. Es ist das Sofa.

Wie Harkins Theatres mit Ergänzungsangeboten einen Wettbewerb gewinnt, den die gesamte Kinobranche noch nicht einmal erkannt hat.

Warum es wichtig ist

Netflix kostet zehn Euro im Monat und braucht keinen Babysitter. Amazon liefert Popcorn nach Hause. Das Sofa kennt keine schlechten Sitzreihen. Harkins Theatres kämpft nicht gegen andere Kinos. Es kämpft gegen jeden anderen Anspruch auf den Abend. Und es hat eine strategische Antwort gefunden, die die gesamte Branche nicht gesehen hat.

Die Kernfrage

Warum sollte jemand das Haus verlassen und was muss ein Unternehmen anbieten, damit es genau das erreicht? Harkins beantwortet sie mit Ergänzungsangeboten. Die Konsequenz ist ein Geschäftsmodell, das weit über das Kino hinausgeht.

Das Wichtigste in Kürze

→ Streaming hat die Wettbewerbslogik im Kino fundamental verändert: Der Gegner sitzt nicht mehr im Nachbarkino, sondern im Wohnzimmer.

→ Wettbewerb ist immer ein Wert-Wettbewerb. Kinos gegen Kinos kämpfen auf denselben Wertdimensionen. Kinos gegen Netflix, Restaurants und Konzerte kämpfen auf völlig verschiedenen. Die Grundfrage bleibt dieselbe: Wessen Wert ist größer?

→ Harkins hat diese Verschiebung früher als andere erkannt und mit Ergänzungsangeboten beantwortet: Leistungen neben dem Film, die den Abend erst möglich oder unwiderstehlich machen.

→ Der PlayCenter löst das Babysitter-Problem. Das Ciné Grill ersetzt das Restaurant. Loyalty Cups und Punkteprogramme machen Wiederkommen zur Gewohnheit.

→ Das Ergebnis ist kein besseres Kino. Es ist ein vollständiger Abend, den das Sofa nicht replizieren kann.

Die Geschichte dahinter

Harkins Theatres beginnt 1933 mit einem einzigen Kino in Tempe, Arizona. Dwight "Red" Harkins ist 18 Jahre alt, als er es eröffnet. Sein Sohn Dan übernimmt das Unternehmen in den Siebzigerjahren, da besteht es aus einer Handvoll Säle. Heute ist Harkins die größte familiengeführte Kinokette der USA, mit über 500 Leinwänden im Südwesten des Landes. Drei Generationen, ein Familienunternehmen, eine Branche, die in dieser Zeit mehrfach für tot erklärt wurde. Erst durch das Fernsehen. Dann durch die Videothek. Dann durch Streaming.

Dass Harkins nicht nur überlebt hat, sondern gewachsen ist, hat einen Grund. Und dieser Grund beginnt an einem ganz gewöhnlichen Abend, an dem nichts funktioniert.

Mike Bowers, President und CEO von Harkins, ist damals ein junger Vater. Seine Kinder sind klein. Er will ins Kino, der Babysitter hat abgesagt. Für die meisten Eltern ist das ein ärgerlicher Abend. Für eine Führungskraft in der Kinoindustrie ist es eine besonders präzise Frustration: Er kann kostenlos in jeden Saal seines Unternehmens, und er kommt trotzdem nicht hin. "I thought: if I can't go for free, there's got to be other people in this situation."

Diese Vermutung war richtig. Und sie wurde zur Grundlage einer Idee, die kein anderes Kino hatte: dem Harkins PlayCenter.

Der PlayCenter ist ein betreutes Kinderspielzentrum direkt in der Lobby. Eltern melden ihr Kind an, bekommen ein Armband, das dem Armband des Kindes entspricht, und einen stillen Vibrationspager, den sie mit in den Saal nehmen. Das Personal wird eigens dafür rekrutiert, oft Erzieherinnen und Lehrer in Teilzeit, alle CPR-zertifiziert und pädagogisch geschult. Die Kinder kennen das Personal nach ein paar Besuchen beim Namen. Die Eltern auch.

„A big challenge for parents is being able to see a movie they want to see and not having a babysitter. This allows them to go in and enjoy the movie."

– Mike Bowers, CEO Harkins Theatres

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Der Film selbst wird dadurch um keinen Deut besser. Aber für eine ganze Kundengruppe verändert sich etwas Fundamentales: Der Kinoabend, der vorher unmöglich war, wird möglich. Eltern mit Kleinkindern hatten bis dahin drei Optionen. Das Kind mitbringen und den Film ruinieren. Zu Hause bleiben. Oder in letzter Minute einen Babysitter organisieren. Harkins fügt eine vierte hinzu. Und erschließt damit eine Kundengruppe, die die gesamte Branche jahrzehntelang als unveränderliche Nicht-Kunden akzeptiert hatte.

Auf den PlayCenter folgen weitere Entscheidungen mit derselben Handschrift. Die auffälligste ist das Ciné Grill Konzept, eröffnet 2023 in Peoria, Arizona. Kein Kino mit besseren Snacks, sondern ein vollständiges Restauranterlebnis, das an den Kinoabend angedockt ist. Eine Scratch Kitchen mit frisch zubereiteten Gerichten, Craft Cocktails, lokales Bier. Bestellt wird beim Ticketkauf, geliefert vor dem ersten Bild, damit der Film ungestört beginnt. Ledersitze mit Klapptischen, ein Service-Knopf am Platz, eine Bar mit Innen- und Außenbereich, die sich auch für private Veranstaltungen buchen lässt. Dan Harkins nennt es "moviegoing nirvana". Wer hier einen Abend verbringt, braucht vorher kein Restaurant und danach keine Bar. Der Abend ist komplett.

Rundherum baut Harkins ein ganzes System aus kleineren Bausteinen.

• Der Loyalty Cup: ein Jahresbecher für unter zehn Dollar, mit dem Softdrinks bei jedem Besuch fast nichts kosten. Wer ihn besitzt, hat bei jedem Kinobesuch das Gefühl, eine bereits getroffene gute Entscheidung einzulösen.
• Popcorn Perks: dasselbe Prinzip als digitales Jahresabo für Popcorn.
• My Harkins Awards: Punkte, Geburtstagsprämien, Freitickets.
• Cine Capri: ein Premium-Großleinwandformat mit Dolby Atmos und 4K-Laserprojektion für alle, denen das Heimkino zu klein ist.
• Und Harkins BackLot: ein Familienunterhaltungskonzept in einem ehemaligen Einkaufszentrum, das Kino als Teil eines größeren Erlebnisraums denkt.

Das Ergebnis dieser Strategie lässt sich an der Entwicklung des Unternehmens ablesen. Aus einem einzelnen Kino in Tempe wurde über drei Generationen die größte familiengeführte Kinokette der USA. Während große börsennotierte Ketten Standorte schließen und Insolvenzen verhandeln, expandiert Harkins und eröffnet neue Konzepte. Die Besucherauslastung pro Leinwand gilt in der Branche seit Jahren als überdurchschnittlich. Und der PlayCenter, die älteste dieser Ideen, wurde bis heute von keinem großen Wettbewerber kopiert.

Was ist hier eigentlich passiert?

Um das zu verstehen, muss man einen Schritt zurücktreten und den Wettbewerb betrachten, in dem Harkins wirklich steht. Kino gegen Kino ist ein Wettbewerb auf denselben Wertdimensionen: Leinwandgröße, Sound, Preis, Sitzkomfort. Wer dort gewinnt, gewinnt marginal. Aber dieser Wettbewerb ist längst nicht mehr der entscheidende. Der Kinoabend konkurriert mit Netflix, also mit Bequemlichkeit gegen Erlebnis. Er konkurriert mit dem Restaurant, dem Konzert, dem Spieleabend, dem Spaziergang. Dort geht es nicht einmal mehr um Filme. Es geht um völlig verschiedene Formen von Wert, die nichts gemeinsam haben außer einer Frage: Wie verbringt jemand seinen freien Abend?

So unterschiedlich diese Wettbewerber sind, die Grundlogik bleibt immer dieselbe.

„Wettbewerb ist immer ein Wert-Bewerb. Wer mehr Wert bietet, gewinnt."

– Many Klenk, Gründer, Markenarchitekt, mut. Büro für Geschäftsdesign

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Harkins hat diese Logik verstanden und die Konsequenz gezogen: Wenn der Wettbewerb auf anderen Wertdimensionen stattfindet, muss man auch auf anderen Wertdimensionen konkurrieren. Genau das leisten die Ergänzungsangebote. Prof. Felix Oberholzer-Gee von der Harvard Business School nennt sie Complements: Leistungen, die die Zahlungsbereitschaft für ein anderes Angebot erhöhen, ohne dieses selbst zu verändern (mehr dazu bei Erkenntnis 01). Der PlayCenter macht den Film nicht besser, aber er schlägt den Babysitter-Engpass. Das Ciné Grill macht den Film nicht besser, aber es schlägt das Restaurant. Der Loyalty Cup macht den Film nicht besser, aber er schlägt das Vergessen. Jedes Element gewinnt einen anderen Wert-Wettbewerb. Zusammen machen sie das Zuhausebleiben und jede andere Abendoption systematisch unattraktiver, weil sie jeden rationalen Einwand gegen das Ausgehen nacheinander beseitigen.

Was Harkins dabei nie verändert hat, ist der Film selbst. Das Kernprodukt ist dasselbe wie bei jedem anderen Kino. Verändert hat sich die Antwort auf die einzig relevante Frage: Warum sollte jemand das Haus verlassen?

Drei Erkenntnisse, die über Harkins hinausgehen

Der Harkins-Fall ist kein Kino-Fall. Er ist ein Denkmodell für jedes Unternehmen, das in einer Welt konkurriert, in der das Zuhausebleiben billiger, bequemer und einfacher geworden ist als je zuvor. Und in der der Wettbewerb längst nicht mehr nur innerhalb der eigenen Branche stattfindet.

Erkenntnis 1: Ergänzungsangebote schlagen Produktverbesserungen, weil sie ein anderes Problem lösen.

Oberholzer-Gee unterscheidet in "Better, Simpler Strategy" zwei Arten, die Zahlungsbereitschaft eines Kunden zu erhöhen. Die erste ist direkt: ein besseres Produkt, das sich besser anfühlt, besser klingt, besser aussieht. Die zweite ist indirekt: ein Ergänzungsangebot, das die Zahlungsbereitschaft für ein anderes Angebot erhöht, ohne dieses selbst zu berühren. Drucker und Tintenpatronen. Rasierer und Klingen. Kinderbetreuung und Kinoabend.

Der entscheidende Unterschied liegt in der strategischen Wirkung. Direkte Produktverbesserungen helfen bestehenden Kunden. Sie machen das Erlebnis für Menschen, die ohnehin kommen, ein bisschen besser. Ergänzungsangebote dagegen erschließen neue Gruppen, indem sie ein Hindernis beseitigen, das mit dem Produkt selbst nichts zu tun hat. Der PlayCenter macht den Film nicht besser. Er macht es möglich, dass jemand überhaupt kommt.

Oberholzer-Gee unterscheidet zusätzlich zwischen unternehmensspezifischen und branchenweiten Ergänzungsangeboten. Parkplätze nützen allen Kinos. Der PlayCenter nützt nur Harkins. Das ist der strategische Unterschied: Ein branchenweites Ergänzungsangebot hebt alle Boote gleichmäßig und schafft keinen Vorteil. Ein unternehmensspezifisches schafft Loyalität, Differenzierung und eine Kundengruppe, die der Wettbewerber nicht hat. Die relevante Frage für jedes Unternehmen lautet: Welches Hindernis hält meine Beinahe-Kunden draußen, und welches Ergänzungsangebot könnte ich anbieten, das kein anderer anbietet?

"Der wertvollste Wettbewerbsvorteil ist nicht der, der ein Produkt besser macht. Es ist der, der einem Kunden den letzten Grund nimmt, nicht zu kommen."

Erkenntnis 2: Beinahe-Kunden haben eine unerfüllte Aufgabe. Wer diese Aufgabe erledigt, erschließt einen Markt, den die Branche nicht sieht.

Clayton Christensen hat die Jobs-to-be-Done-Theorie so beschrieben: Menschen kaufen kein Produkt, sie beauftragen es, eine Aufgabe zu erledigen. Eine Mutter mit einem Kleinkind beauftragt kein Kino. Sie beauftragt einen Abend ohne den Alltag: Qualitätszeit mit dem Partner, eine Pause, das Gefühl von Normalität außerhalb der Elternrolle. Der Film ist das Vehikel. Der eigentliche "Job", bzw. Erfüllungsaufgabe, ist etwas anderes (mehr zur JTBD-Theorie in Spannungsfelder #01 über Southwest Airlines).

Beinahe-Kunden sind Menschen, die dieselbe Aufgabe haben, aber kein passendes Angebot finden. Eltern mit Kleinkindern wollen ausgehen. Ihr "Job" ist klar. Aber das Angebot passt nicht, weil die gesamte Branche nie gefragt hat, was sie daran hindert. Harkins hat diese Frage gestellt. Nicht durch Marktforschung, sondern weil Bowers das Problem an sich selbst erlebt hat. Das ist die häufig unterschätzte Quelle strategischer Innovation: der eigene unerfüllte "Job", der sich auf Tausende andere übertragen lässt.

Dieselbe Logik gilt für das Ciné Grill. Menschen, die einen vollständigen Abend wollen, gehen ins Restaurant, nicht ins Kino, das nur einen Teilabend liefert. Ihre Erfüllungsaufgabe lautet nicht "Film sehen", sondern "schöner Abend zu zweit". Harkins erledigt diese Aufgabe vollständiger als jede Alternative. Damit ist die Antwort auf den Wert-Wettbewerb klar: Wer mehr Erfüllungsaufgaben erledigt, bietet mehr Wert. Wer mehr Wert bietet, gewinnt.

Erkenntnis 3: Wer den Wettbewerb neu definiert, gewinnt ihn, bevor er beginnt.

Marty Neumeier beschreibt in "Zag" ein Prinzip, das auf Harkins besonders präzise zutrifft: Der stärkste Wettbewerbsvorteil liegt nicht auf dem Feld, auf dem alle kämpfen, sondern auf dem Feld, das noch niemand betreten hat. Das beginnt damit, den Wettbewerb ehrlich zu definieren. Also nicht gegen die Konkurrenz im gleichen Markt, sondern gegen alle Alternativen, die ein Kunde hat.

Die gesamte Kinoindustrie hat ihren Wettbewerb jahrzehntelang als Kampf gegen andere Kinos definiert. Bessere Technik, günstigere Tickets, mehr Blockbuster. Harkins hat den Wettbewerb anders definiert: nicht Kino gegen Kino, sondern Abend gegen Abend. In diesem Wettbewerb ist der Gegner nicht AMC. Es ist jede andere Möglichkeit, die jemand hat, seinen Abend zu verbringen. Das Sofa. Das Restaurant. Das Konzert. Der Spieleabend. Die meisten dieser Alternativen haben mit Kino nichts gemeinsam. Aber sie konkurrieren alle auf derselben Dimension: dem Wert eines freien Abends.

Ein PlayCenter ist nicht schwer zu bauen. Die Idee ist nicht patentierbar. Aber jahrzehntelang hat kein anderer Kinobetreiber sie umgesetzt, weil niemand die Frage gestellt hat, aus der sie entsteht. Das ist Neumeiers Zag in seiner reinsten Form: Differenzierung nicht durch bessere Ausführung, sondern durch eine andere Definition des Problems. Wer den Wettbewerb neu zeichnet, hat das Spielfeld für sich allein. Zumindest so lange, bis jemand anderes anfängt, dieselbe Frage zu stellen.

„The companies that win are not those that out-feature the competition. They are those that out-think it."

– Marty Neumeier, legendärer Markenexperte, Autor von „The Brand Gap"

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Dieser Artikel basiert auf der Fallstudie „Identifying Complements" aus dem HBS Online Kurs Business Strategy von Prof. Felix Oberholzer-Gee sowie auf öffentlich zugänglichen Informationen zu Harkins Theatres. Die Theorie der Complements entstammt Oberholzer-Gees Buch „Better, Simpler Strategy" (Harvard Business Review Press, 2021). Das Konzept des Zag stammt von Marty Neumeier.

mut. begleitet Unternehmen dabei, Wert zu schaffen: für Kunden, Mitarbeiter und Partner gleichzeitig.

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